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In molte delle circa 250.000 imprese sociali non profit italiane lampeggiano segnali di crisi. Buona parte di esse si finanziano anche tramite fund raising ed il cinque per mille ne è parte rilevante. Lo stanziamento di soli 100 milioni di euro per il cinque per mille nella Finanziaria 2011 con un taglio del 75% rispetto allo stanziamento dello scorso anno è un attacco frontale. In questi giorni si sono sentite tutte le voci di critica e di allarme rosso per questa situazione.

Evidenze empiriche dimostrano oltretutto che il costo sostenuto da una non profit può essere dieci volte inferiore rispetto a quello sostenuto dallo Stato a parità di risultato sociale ottenuto. Con evidente redditività del sistema Italia che deve considerare il cinque per mille non un costo, ma un investimento. Ciò avviene non solo nell’assistenza più difficile (si veda il servizio di hospice) e nell’assistenza di routine come il catering sociale (mense per fasce deboli ecc.), ma anche nel welfare “laico” e di reinserimento. Un carcerato che sconta all’esterno la sua pena costa circa 30 euro al giorno mentre il costo medio per chi sta in carcere è di circa 138 euro. Appare quindi evidente il risparmio per la collettività.
Altra criticità di finanziamento è la diminuzione del reddito delle famiglie e le ripercussioni negative per il fund raising delle imprese sociali non profit. La crisi della terza settimana e l’occupazione in affanno non aiutano certo le donazioni. E ancora: a fronte dei tagli sui trasferimenti da parte dello stato, i comuni devono anche valutare se possono mantenere o meno lo stanziamento storico per la spesa sociale; se così fosse anche la quantità complessiva dei servizi gestiti dal non profit italiano rischierebbe una calo nel mantenere gli standard di qualità del welfare ambrosiano. Ed anche i costi di gestione (gli affitti, le utenze, le forniture ecc.) delle non profit sono in aumento. In base a questa analisi si deve tenere sotto controllo queste difficoltà e decidere il “che fare”. Il sistema Italia incrementa il suo assetto economico-sociale tramite la solidarietà e la sussidiarietà di relazione. Si genera coesione sociale che è presupposto per un equilibrato e duraturo sviluppo economico con un ritmo sincronico e, con sempre maggiore frequenza, la sequenzialità pone come prioritario il presidio sociale per mantenere e dinamizzare l’assetto economico. Ma questo avviene tramite le filiere sussidiare che integrano il ruolo strategico, regolatore e di valutazione del sistema pubblico ed il ruolo tattico–operativo e di risultato delle imprese sociali non profit. Esse producono risultati e flussi di concretezza sociale a condizione di avere integrazione fra valori di solidarietà e valore economico, in logica di altruismo operativo e passando da una patologica ed insostenibile posizione assistenzialistica ad una dimensione di imprenditorialità sociale. Anche la carità si fa impresa sociale.
Questa è la fotografia dell’oggi che purtroppo rischia un ridimensionamento. Una risposta possibile è la creazione di una unità di crisi che integri le attività del Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali, dell’ANCI, di Confindustria, del Forum del Terzo settore: realtà che giocano un ruolo di gestione strategica e tattica nel welfare nazionale. Si devono monitorare queste difficoltà facendo ulteriori scelte di consolidamento del raccordo operativo” fra stato e non profit /for profit in una “concretezza istituzionale” di filiera, attivando una governance distribuita e responsabilizzante rispetto a obiettivi concordati. Il settore del privato sociale è l’unico ad avere un incremento costante di occupazione: se entra in crisi abbiamo un ulteriore aggravamento occupazionale in Italia. E’ necessario anche gestire una sorta di federalismo donativo di scopo. L’unità di crisi può attivare un raccordo con l’Unioncamere, con l’Agenzia delle Entrate e con la Conferenza Stato-Regioni per promuovere ed accompagnare il riconoscimento della corporate social responsibility delle imprese profit come opportunità di deduzioni fiscali “ad hoc”(valorizzando l’integrazione fra business e valore sociale), e vie di sperimentazione fiscale. L’applicazione di innovazioni di gestione per le imprese sociali non profit: sviluppare servizi aggregati e comuni generando “economie di scala” sia per l’erogazione di servizi sia per l’acquisto di “risorse da combinare” (avere una struttura condivisa per la manutenzione degli immobili delle non profit, fruire di servizi di pronto intervento già operanti e collaudati, avere servizi amministrativi e di gestione finanziaria in comune ecc.), adottando magari modelli di cohousing del non profit. Anche lo sviluppo di un sistema di rating di sussidiarietà orizzontale sarebbe utile a quantificare il livello di welfare della città e valutare quali scelte gestionali adottare. Riconoscere la crisi vuol dire gestire efficaci reazioni di sistema nella tradizione dell’imprenditorialità sociale.

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